Pourquoi il est essentiel d’agir rapidement

Les absences de longue durée ne concernent pas uniquement la personne absente. Outre le maintien du salaire et les pertes de productivité, elles entraînent des efforts de coordination, une charge de travail supplémentaire pour l’équipe, des pertes de savoir-faire ainsi que des coûts liés aux remplacements ou aux recrutements. Des exemples de calculs réalisés par Compasso montrent que les absences pour cause de maladie ou d’accident peuvent engendrer des coûts considérables pour les entreprises. Dans un exemple plausible, concernant une entreprise de 30 collaborateurs-collaboratrices, les coûts annuels liés aux absences s’élèvent à plus de CHF 200 000.
 

Parallèlement, les chances d’un retour professionnel réussi diminuent à mesure que la durée de l’absence s’allonge. Selon une étude de PK Rück (2022 ; en allemand), la probabilité d’un retour au travail est déjà inférieure à 50 % six mois après le début d’une maladie, et tombe à moins de 20 % au bout de douze mois. Cela ne signifie pas pour autant que les collaborateurs-collaboratricesdoivent retrouver leur pleine capacité de travail le plus rapidement possible. Un retour prématuré ou mal préparé peut favoriser le surmenage et de nouvelles absences. Agir tôt signifie plutôt établir en temps utile un contact, offrir une orientation et présenter des perspectives réalistes.
 

Un processus structuré de retour au travail est donc bénéfique tant sur le plan social qu’économique. Une réintégration précoce réduit le risque de chronicisation, d’absences prolongées et de nouvelles absences. Ce qui est déterminant, ce n’est pas seulement le moment où une personne revient, mais surtout la manière dont ce retour est préparé, organisé et accompagné.

La réintégration professionnelle commence dès la période d’absence

De nombreuses entreprises ne se penchent sur la réintégration que lorsqu’une date de retour est fixée. Or, à ce stade, des choix importants ont déjà été faits. Une absence prolongée engendre des incertitudes de part et d’autre. Les personnes concernées se demandent comment l’équipe va réagir, quelles sont les attentes et si elles pourront retrouver leur niveau de performance antérieur. Les responsables, quant à eux, ne savent pas à quelle fréquence ils doivent prendre contact ni comment apporter leur soutien sans exercer de pression sur les collaborateurs-collaboratrices. Un premier contact précoce et respectueux peut rassurer. Il ne s’agit pas de contrôle ni de détails médicaux, mais de transmettre le message suivant : Vous faites toujours partie de l’entreprise. Nous restons en contact et planifions ensemble les prochaines étapes. Dans le cas des maladies psychiques en particulier, le manque de repères, le retrait social et la crainte d’une réaction négative de la part de l’environnement professionnel peuvent compliquer le retour au travail. Il est donc d’autant plus important de disposer d’un interlocuteur fiable, d’informations transparentes et d’une approche coordonnée.

Trois rôles, un objectif commun

Une réinsertion durable nécessite des responsabilités claires et des rôles bien définis.
 

RH
Les RH coordonnent le processus, clarifient les responsabilités et soutiennent les responsables hiérarchiques dans les situations difficiles. Cela inclut la documentation des mesures convenues, la coordination avec les assurances ou les services spécialisés externes, ainsi que le traitement minutieux des informations confidentielles.
 

Direction
Le supérieur hiérarchique direct joue un rôle déterminant dans la manière dont le retour est vécu. Il influe sur la charge de travail, les attentes, la communication au sein de l’équipe et le sentiment de sécurité de la personne concernée. Une attitude claire et empathique a un effet stabilisateur, mais il faut également que les attentes soient réalistes.
 

Personne concernée
Les collaborateurs-collaboratrices assument eux-elles aussi leurs responsabilités. Ils-elles doivent pouvoir aborder rapidement leurs limites de charge de travail, donner leur avis sur les mesures convenues et faire part en toute transparence de l’évolution de leur capacité de travail. Pour cela, il faut un environnement dans lequel les incertitudes peuvent être abordées. Le retour au travail est un processus élaboré conjointement.

Adapter le travail – pas seulement le temps de travail

Une erreur courante consiste à ne réduire que le temps de travail lors de la réinsertion. Un temps de travail à 50 % n’est guère utile si les tâches, les responsabilités, la pression temporelle et la complexité restent inchangées. Un retour durable tient donc compte à la fois du temps de présence et du contenu du travail. Selon la situation, il est possible de hiérarchiser les tâches, de réduire le nombre de réunions, d’adapter temporairement les responsabilités ou de convenir d’horaires de travail flexibles. Il convient également de prendre en compte les exigences en matière de concentration, les contacts avec la clientèle, les contraintes sociales et les tâches parallèles. Cette distinction est particulièrement importante en cas de troubles psychiques. Une réduction du temps de travail n’implique pas automatiquement une diminution de la charge psychique. Une tâche clairement structurée et gérable peut s’avérer plus utile au début qu’une charge de travail réduite mais dont la complexité reste élevée. L’objectif est d’atteindre un niveau de charge permettant l’évolution sans pour autant surcharger la personne. Les exigences peuvent ensuite être augmentées progressivement.

Le processus de retour au travail en quatre phases

1. Maintien du contact pendant l’absence

La première phase consiste à maintenir le lien. Une personne de référence clairement désignée prend contact à des intervalles appropriés, informe de l’évolution importante au sein de l’entreprise et se montre disposée au dialogue. La fréquence des contacts dépend de la situation individuelle et doit, dans la mesure du possible, être convenue avec la personne concernée. Il n’est guère utile de s’enquérir sans cesse d’une date de retour ou de détails médicaux.
 

2. Préparation conjointe

Dès qu’un retour partiel ou complet se profile, il convient de discuter ensemble des conditions générales : quelles activités sont possibles ? Où y a-t-il des restrictions ? Quels aménagements sont nécessaires et pendant combien de temps doivent-ils s’appliquer ? Un plan de réintégration écrit sert de guide. Il peut inclure la charge de travail, les tâches, les responsabilités et les dates de bilans, et doit pouvoir être adapté en fonction des nouvelles informations.
 

3. L’entretien de retour au travail

L’entretien de retour au travail constitue un moment d’orientation important. La personne concernée est accueillie, la démarche est discutée et les prochaines étapes sont convenues de manière contraignante. Cet entretien n’est ni une évaluation médicale ni un examen des causes de la maladie. Il doit se concentrer sur la capacité de travail actuelle, les conditions-cadres nécessaires et la collaboration. Nous expliquons en détail comment préparer et mener un entretien de retour au travail dans notre article de blog « Entretien de retour au travail : stratégies pour une réintégration réussie des collaborateurs-collaboratrices ».
 

4. Suivi et bilans réguliers

Des entretiens réguliers et brefs permettent de déterminer ce qui fonctionne dans le processus de réintégration et où des ajustements sont nécessaires. Il ne s’agit pas seulement de la charge de travail, mais aussi du contenu du travail, du rythme de travail, du repos, de la collaboration et de la charge de travail telle qu’elle est subjectivement perçue. Des accords qui semblaient pertinents au départ peuvent, par la suite, s’avérer insuffisants ou excessifs en termes de soutien. Un bon processus de retour au travail doit donc rester flexible.

Outils pratiques et soutien

Le profil reWork de Compasso

Le profil reWork aide les employeurs, les collaborateurs-collaboratrices ainsi que les médecins à planifier un retour au travail axé sur les ressources. L’accent n’est pas mis sur le diagnostic, mais sur les activités actuellement possibles et sur les conditions dans lesquelles une capacité de travail partielle peut être mise à profit. Cet outil permet de décrire les exigences du poste et d’évaluer les adaptations appropriées en matière de temps de travail, d’activité ou de poste de travail.
 

La boîte à outils RH de Friendly Work Space

La boîte à outils RH de Promotion Santé Suisse s’adresse tout particulièrement aux responsables RH des PME. Elle propose des informations pratiques et des outils gratuits sur le stress, l’absentéisme, la reconnaissance et l’aménagement du travail favorisant la santé.
 

Soutien de l’AI

L’assurance-invalidité suit le principe « la réinsertion avant la rente ». Son objectif est de maintenir les personnes sur le marché du travail ou de les y réinsérer dans la mesure du possible. Outre des conseils, différentes mesures de réinsertion et de soutien sont disponibles en fonction de la situation. Il peut être judicieux de prendre contact dès que possible avec l’office AI compétent lorsqu’une incapacité de travail prolongée se profile ou que le retour au travail s’annonce complexe. Une détection précoce ne doit toutefois pas être assimilée à une demande de rente.

Gestion de cas en entreprise

Dans les situations complexes liées à la santé, à la vie professionnelle ou à l’assurance, une prise en charge en entreprise peut contribuer de manière significative à la stabilisation de la situation. Les gestionnaires de cas coordonnent les services concernés, animent les entretiens et aident à définir des objectifs et des mesures réalistes. Ils prennent en compte l’interaction entre la santé, le travail, la situation sociale et les ressources disponibles. Un accompagnement externe s’avère particulièrement précieux lorsque les parties prenantes sont nombreuses, que la marche à suivre n’est pas claire ou que les tentatives de retour au travail ont échoué.

Effets et efficacité

La manière dont une entreprise gère les absences de longue durée ne passe pas inaperçue. Les collaborateurs-collaboratrices observent si les problèmes de santé sont traités ouvertement et avec respect, si l’entreprise fait preuve de fiabilité dans les situations difficiles et si elle met en pratique sa bienveillance au quotidien. Un processus professionnel de retour au travail a donc un impact qui dépasse le cadre du cas individuel. Il renforce la confiance, la sécurité psychologique et l’attachement à l’entreprise. Une attitude de soutien ne signifie toutefois pas qu’il faille faire abstraction des exigences opérationnelles. Une réinsertion réussie concilie les ressources de la personne concernée avec les possibilités et les exigences de l’entreprise.
 

L’étude d’efficacité de la PK Rück (2022 ; en allemand) a examiné 20 014 cas d’incapacité de travail, dont 2 353 ayant bénéficié d’une gestion de cas. La gestion de cas a réduit le risque moyen d’invalidité de 16 %, et de 33 % dans le cas des maladies psychiques. En cas de déclaration dans les 90 jours, ce risque a baissé d’environ 20 %. Sur le plan économique également, ces résultats sont significatifs. La PK Rück estime le coût moyen d’une rente AI, de la première rente jusqu’à la retraite, à environ CHF 460 000 . Pour les mesures de réinsertion examinées, une rentabilité de 170 % a été calculée.
 

L’étude souligne par ailleurs que la gestion de cas ne doit pas être considérée isolément. Ce qui est déterminant, c’est un système global associant déclaration précoce, processus clairs, prévention, coordination professionnelle ainsi qu’un accompagnement actif de la part des RH et de la direction.